Mối quan hệ giữa uy tín lãnh đạo, chừng độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với cơ quan của nhân viên

Nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa ba định nghĩa: uy tín lãnh đạo, gắn kết đối với doanh nghiệp và chừng độ thỏa mãn với công việc của CBNV và đưa ra báo động về mức độ gắn kết đối với đơn vị chưa cao của nguồn nhân lực trong các tổ chức Việt Nam hiện nay.
  Người lãnh đạo giữ vai trò then chốt đến kết quả hoạt động của cơ quan. Đề tài về tương tác của lãnh đạo đến các hành vi kết quả của nhân viên đã thu hút sự quan hoài rộng rãi của Các bạn nghiên cứu lẫn những người làm thực tại. Duyệt 1 cuộc khảo sát bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với 281 CBNV đnag làm việc toàn thời gian trong các doanh nghiệp, doanh nghiệp trên địa bàn Tp.HCM, nghiên cứu được thực hành nhằm đo lường tương tác của uy tín lãnh đạo đến mức độ thỏa mãn trong công tác và gắn kết đối với doanh nghiệp của CBNV.
  Uy tín là một khái niệm rộng, dù rằng uy tín được sử dụng rất nhiều trong các nghiên cứu về hành vi doanh nghiệp, nhưng đa số các nhà nghiên cứu không đưa ra được định nghĩa rõ ràng về uy tín. Uy tín chỉ được ngầm hiểu phê chuẩn bối cảnh, phạm vi trong đó khái niệm này được sử dụng. Hall etal, (2004) cho rằng "Uy tín lãnh đạo là sự xác định về nhận thức của mọi người về người lãnh đạo, có tác dụng làm giảm những bất trắc tác động đến hành vi tương lai được trông đợi của vị lãnh đạo đó". Người lãnh đạo có uy tín cao sẽ có mức độ tin cậy, tín nhiệm cao.
  Do mỗi cá nhân hoạt động trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong môi trường xã hội rộng rãi, giữ các vai trò khác nhau trong hệ thống xã hội, uy tín cá nhân được diễn đạt duyệt những vai trò của người đó có trong hệ thống xã hội. Uy tín người lãnh đạo có thể được kiểm tra từ nhiều khía cạnh khác nhau: Từ ý kiến của chính phủ, của cộng đồng, các đối tượng tương tác đê quyền lợi trong tổ chức (nhân viên, khách hàng, cổ đông .....). Trong nghiên cứu này, uy tín lãnh đạo được nghiên cứu từ ý kiến của nhân sự, trình bày thông qua ba tiêu thức: được sự tín nhiệm của cấp dưới, được cấp dưới nể phục; và được cấp dưới thừa nhận là nhà lãnh đạo giỏi.
Chừng độ thỏa mãn trong công việc của viên chức. Vroom (Trích trong Price -1997) cho rằng sự thỏa mãn làm ức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng hăng hái đối với việc làm trong công ty. Sự thỏa mãn đối với công tác của nhân sự được định tức thị đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các nhân tố thành phần của công tác
 Gắn kết đối với công ty. Định nghĩa của Mowday et al (1979) được chấpn hận và được sử dụng nhiềun hất trong các nghiên cứu hiện thời, theo khái niệm này gắn kết đối với cơ quan được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất, của cá nhân với công ty, sự tham dự tích cực trong công ty và trung thành với công ty. Theo khái niệm này, gắn kết đối vớit ổ chức bao gồm 3 thành phần:
  - Sự đồng nhất :"có niềm tin mạnh mẽ và chấp thuận mục tiêu cùng các giá trị của doanh nghiệp"
  - Cố gắng: "tình nguyện cố gắng vì đơn vị"
  - Trung thành:"ý định hoặc ước mong mạnh mẽ sẽ ở lại cùng doanh nghiệp"
Uy tín lãnh đạo của CBNV cho thấy nếu lãnh đạo không có lỗi sống kiểu mẫu về đạo đức và nếu hiệu quả làm việc không tốt thì thật khó có thể có những CBNV trung thành, tận tâm hếtm ình vì doanh nghiệp. Kết quả ăn nhập với các ngiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo có tương quan chặt tới chừng độ thỏa mãn trong công việc và gắn kết đối với đơn vị của CBNV.
Một trong những nguyên do quan trọng khiến CBNV chưa trung thành gắn kết, chưa nỗ lực hết mình vì cơ quan là do nhiều lãnh đọa thiếug ương mẫu về đạo đức cá nhân, laàm iệc chưa hiệu quả. Cho nên các công ty, cơ quan cần cương quyết thay thế những lãnh đạo không còn uy tín đối với CBNV.
Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
PGS.TS trần Kim Dung
TrườngcĐại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh
Nguồn xem thêm: tài liệu quản trị nhân sự miễn chi phí
Sưu tầm: mất việc

Nghỉ việc trước hạn hợp đồng, có được hưởng bảo hiểm thất nghiệp?

Sưu tầm:  hướng dẫn tìm việc

Hiện nay, em đang làm việc tại công ty được 16 tháng và tới tháng 8-2015 mới hết thời hạn ký trong hợp đồng. Nếu giờ em tự làm đơn xin nghỉ việc thì em có được nhận bảo hiểm thất nghiệp hay không?
DanhNguyen (danhnguyen214@gmail.Com)

Luật sư LÊ THÀNH TÂM, Đoàn Luật sư TP.HCM, trả lời: Theo Điều 81 Luật Bảo hiểm xã hội năm 2006 về điều kiện hưởng bảo hiểm quy định người thất nghiệp được hưởng bảo hiểm thất nghiệp khi có đủ các điều kiện sau đây:

1. Đã đóng bảo hiểm thất nghiệp đủ 12 tháng trở lên trong thời gian 24 tháng trước khi thất nghiệp;

2. Đã đăng ký thất nghiệp với tổ chức bảo hiểm xã hội;

3. Chưa tìm được việc làm sau 15 ngày kể từ ngày đăng ký thất nghiệp theo quy định tại khoản 2 Điều này.

Lưu ý, người lao động đơnphương chấm dứt hợp đồng lao động, hợp đồng làm việc trái pháp luật; Hưởng lương hưu, trợ cấp mất sức lao động hằng tháng sẽ không được hưởng trợ cấp thất nghiệp (Điều 43 Luật Việc làm).

Trong quá trình làm việc, nếu công ty đóng bảo hiểm thất nghiệp cho bạn đủ 12 tháng trở lên và đã đăng ký với tổ chức bảo hiểm xã hội, đồng thời bạn đang thất nghiệp thì bạn thuộc diện được hưởng trợ cấp thất nghiệp.

Trường hợp bạn tham gia bảo hiểm thất nghiệp đủ 16 tháng làm việc thì sẽ được hưởng ba tháng trợ cấp thất nghiệp. Mức hưởng bằng 60% mức bình quân tiền lương, tiền công tháng đóng bảo hiểm thất nghiệp của sáu tháng liền kề trước khi thất nghiệp.

Như vậy, nếu nghỉ việc trước thời hạn ghi trong hợp đồng và bạn đáp ứng đủ các điều kiện trên thì bạn sẽ được hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

KIM PHỤNG

Cắt giảm nhân sự tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc

Sưu tầm:  hướng dẫn viết cv tiếng anh
Cắt giảm nhân sự tại Yahoo!: Cơn ác mộng vẫn chưa hề kết thúc

hầu hết những nhân sự ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", ngoài ra, thực tế cho thấy quá trình sa thải diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.



Tháng trước, khoảng 100 đến 200 nhân sự đã bị buộc mất việc tại Yahoo!. Động thái được xem như một phần của kế hoạch tái cấu trúc doanh nghiệp.

Hồ hết những viên chức ở lại đều "thở phào" và tin họ sẽ "an toàn", tuy nhiên, thực tế cho thấy quá trình thải hồi diễn ra đều đặn hàng tuần sau đó.

Một số nguồn tin thân cận cho biết nhiều nhân viên từ các bộ phận khác nhau làm việc tại văn phòng Sunnyvale, New York và Burbank đã rời bỏ, và, không giống như những gì diễn ra một tháng trước, lần này, Yahoo! không ngần ngại cho mất việc cả các kĩ sư.

Một cựu viên chức san sớt: "Tôi cùng 10 người khác trong nhóm phải mất việc từ thứ 4 tuần trước, đến thứ 4 tuần này, một số đồng nghiệp của tôi làm việc tại bộ phận phát triển trang chủ cũng bị thải hồi... Điều này đồng nghĩa với việc cô ấy (Marissa Mayer) đã chủ định cho các cuộc cắt giảm nhân sự quy mô nhỏ mỗi tuần tại các nhóm khác nhau nhằm khiến mọi người nghĩ đây không phải vấn đề lớn".

Vấn đề cắt giảm phí cho Yahoo! đã đặt ra sức ép đối với Marissa Mayer từ trước khi bà chính thức đảm nhiệm chức vụ CEO doanh nghiệp này vào năm 2012. Bên cạnh đó, thay vì tiến hành sa thải trên diện rộng, Mayer đã xếp hạng các nhân viên dựa trên một hệ thống đánh giá và buộc những người có điểm số thấp nghỉ việc. Được biết, nhiều viên chức tỏ ra không hài lòng với hình thức "chấm điểm" trên.

Theo Genk. Nguồn Businessinsider.

Chuyện thải hồi nhân viên

Chuyện thải hồi nhân sự

Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web   tuyển dụng   trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những duyên do khiến người cần lao nói lời chia tay với nhà   tuyển dụng   . Kết quả là cứ 3 nhân sự mất việc thì có đến 2 người đưa ra lý do không thể hòa hợp với tập thể, chẳng thể thâm nhập vào văn hóa tổ chức. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý đánh giá khía cạnh này ngay từ thời đoạn xúc tiếp với người tìm việc trong thời gian phỏng vấn. Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp lại cho rằng cần có một khoảng thời kì cố định để thử thách rồi đưa ra câu giải đáp cũng chưa muộn.

Vì sao nhân sự mới rời đi?

Việc không thể hòa nhập vào môi trường làm việc có duyên do bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà phỏng vấn và người tìm việc: nhà phỏng vấn luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và ứng viên cũng đáp lại bằng những câu trả lời theo mẫu cho trước. 54% ứng cử viên than phiền rằng họ không nhận được thông báo đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà phỏng vấn hiểu sai, chưa kể có đến 91% ứng cử viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà tuyển dụng muốn nghe.

Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương lầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thực chỉ hé lộ khi quyết định đã được bằng lòng, ứng viên trở nên nhân sự chính thức của tổ chức.

Cố nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan yếu, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Cho nên, thỉnh thoảng người ta phải nhờ đến sự viện trợ của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng mức độ chuẩn xác của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà phỏng vấn lại có ý kiến khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tách tâm lý, thì cách thức đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan yếu đối với nhà phỏng vấn là tìm hiểu về động cơ và những nguyên cớ thực sự khiến ứng cử viên chọn đơn vị của họ chứ không phải bất cứ doanh nghiệp nào khác.

Khả năng hòa nhập của nhân sự mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được biểu lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tế cho thấy, đa số các “quân nhân mới” không vượt qua được thời đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà phỏng vấn không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ không thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình   kiếm tìm   , sàng lọc và tuyển dụng…

Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi viên chức mới chóng vánh ra đi, có tổ chức đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham dự phỏng vấn, có nơi yêu cầu người tìm việc thử làm việc trong một đôi ngày. Ngoại giả, điều này ít xảy ra, vì các cơ quan đều e ngại ứng cử viên, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không thích hợp, sẽ tiếp cận được những bí hiểm kinh doanh của mình.

Biện pháp sáng suốt nhất có lẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, tức là thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ nhân viên có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong đơn vị, các giá trị ý thức, khát vẳng thay đổi và phát triển, sự quan tâm tình thật đối với mọi người. Việc ứng cử viên có thích hợp và bằng lòng những giá trị này hay không sẽ trở nên rõ ràng sau khi đánh giá và phỏng vấn. Nếu ứng viên diễn tả bản thân là một chuyên gia siêu đẳng, nhưng lại không ăn nhập với văn hóa đơn vị, thì gần như vững chắc là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà phỏng vấn: bao giờ cũng vậy, các đơn vị cần bảo vệ sự toàn vẹn của nền móng văn hóa đã được tập thể nhân viên của mình dày công xây đắp và họ không chấp nhận đánh đổi văn hóa tổ chức để lấy một ứng cử viên có vẻ hoàn hảo .

Còn viên chức cũ bị sa thải vì lý do gì?

Có đến 95% xác suất các cơ quan không sa thải nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và hài lòng mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với cơ quan, từ nhân sự hợp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.

Nguyên do cốt yếu của phần nhiều các quyết định thải hồi là không hoàn tất nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển   viên chức   do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị sa thải là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vọng của các chủ đầu tư.

Số giám đốc bị cho mất việc vì lý do không trung thành với cơ quan có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số nhân viên bị thải hồi vì không trung thành hay chẳng thể hòa hợp với văn hóa doanh nghiệp chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận viên chức luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản lý cấp cao nghỉ việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản trị mới, chưa kể hoạt động thường nhật có thể bị thúc đẩy xấu.

Hơn 20% công ty được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với viên chức của mình do những vấn đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát viên chức còn làm các cơ quan đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan trọng trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số đơn vị thải hồi nhân sự vì lý do tìm được người tìm việc đòi hỏi mức   lương   thấp hơn.

Lại có những trường hợp thải hồi gây ra không ít sửng sốt và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có cơ quan quyết định cho viên chức mất việc chỉ vì lý do các nhân viên này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu trang nghiêm với sự tham gia của 1100 nhân viên văn phòng ở nhiều doanh nghiệp khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công tác chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.

(Quantri.Vn)

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

1 Hoạch định nguồn nhân công là gì?

Hoạch định nguồn nhân công là quá trình coi xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân công để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Hoạch định nguồn nhân công sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Tổ chức cần những nhân sự như thế nào?

- Khi nào đơn vị cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có săn những người ăn nhập chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? đơn vị sẽ   tuyển dụng   họ từ bên ngoài hay chọn lọc từ những viên chức hiện có?

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày một biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?

Hoạch định nguồn nhân công được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân công;

2 phân tích thực trạng nguồn nhân lực;

3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân công;

4 đồ mưu hoạch thực hành;

5 đánh giá việc thực hành kế hoạch.

Dưới đây, chúng ta sẽ tuần tự tìm hiểu từng bước.

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân công

Để dự báo nhu cầu nhân công một cách xác thực, bạn cần phải nắm rõ trong ngày mai, doanh nghiệp của bạn:

.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

.Cần phải thực hành những hoạt động gì?

.Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

.Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân công của đơn vị, bao gồm:

.Số lượng: bao lăm nhân viên cho từng vị trí công việc?

.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết là gì?

.Thời kì: khi nào thì cần?

Bước 2: phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục tiêu xác định những ưu và nhược điểm nguồn

Nhân lực hiện có tại doanh nghiệp.

Khi phân tách, bạn cần căn cứ vào các nhân tố sau

Những nguyên tố phân tách về mặt hệ thống:

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm

Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

Cơ cấu đơn vị: loại hình hoạt động, nghĩa vụ, quyền hạn

Và mối quan hệ công tác trong cơ cấu.

Các chính sách   quản lý nguồn nhân lực   (   tuyển dụng   ,   huấn luyện   ,khen thưởng, kỷ luật v.V.)

Những nhân tố phân tích về mặt quá trình:

Chừng độ quyến rũ của công tác đối với nhân viên.

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

Môi trường văn hóa của cơ quan.

Phong cách quản lý.

Tính rõ ràng và cụ thể của các mục đích mà cơ quan đãvạch ra.

Những rào cản hoặc các tồn tại của tổ chức.

Việc cải tiến các hoạt động   quản lý nguồn nhân lực   trong công ty.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân công

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị để xác định liệu nhân lực đang dôi dư hay thiếu hụt so với nhu cầu của cơ quan. Sau đó, bạn cần chọn lựa các giải pháp để khắc phục sự dôi thừa hoặc thiếu hụt nhân công.

Bước 4: đồ mưu hoạch thực hành

.Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung cốt tử sau đây:

.Kế hoạch tuyển dụng nhân sự;

.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu công ty;

.Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân sự;

.Kế hoạch tinh giản cần lao dư thừa.

Bước 5: đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải:

.Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;

.Phân tích duyên cớ dẫn đến các méo mó đó;

.Đề ra các giải pháp điều chỉnh lệch lạc và các biện pháp hoàn thiện.

Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân công cần thiết trong mai sau, cơ quan cần phải   kiếm tìm   nguồn nhân lực này để bảo đảm nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để thực hành hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân công, phân tách thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân công, lập kế hoạch thực hành, đánh giá kế hoạch thực hành. Đây là quá trình chung và được ứng dụng linh hoạt trong các đơn vị khác nhau. Các bước phải được thực hành rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong công ty.

P5media.Vn

Áp dụng trả lương theo HAY và 3P vào doanh nghiệp Việt Nam - Hr Blog

Ứng dụng trả   lương   theo HAY và 3P vào tổ chức Việt Nam

Quy trình ứng dụng HAY
   - Chuẩn hóa hệ thống chức danh
   - Chuẩn hóa hệ thống biểu lộ công việc, giao việc và cắt cử công việc
   - Xác định tiêu chuẩn đánh giá giá trị công việc
   - Tiến hành chấm điểm công tác
   - Xử lý kết quả và lập các dải lương Min – Max
   - tham khảo thị trường cần lao và quyết định mức lương

Khó khăn của DN Việt Nam khi áp dụng HAY
   - phân công công tác thiếu rõ ràng
   - trình bày công việc không chi tiết và không chuẩn
   - Tiêu chuẩn công tác và bổ nhiệm chưa chuẩn
   - Thường xuyên đổi thay, kiêm nhiệm
   - Chú trọng lương hiệu suất, thích áp dụng lương căn bản thấp

Hai tiếp cận ứng dụng HAY tại DN Việt Nam
    Tiếp cận 1: Trả lương cơ bản cao, giúp thu hút người có năng lực, tiến hành kiểm tra và giám sát chừng độ hoàn thành công tác rõ ràng, khách quan, áp lực duy trì hiệu suất cần lao cao, dẫn đến kết kinh doanh tốt. Như vậy việc áp dụng HAY rất ăn nhập. Cách tiếp cận này thường thấy ở các công ty nước ngoài. Tiền lương được coi là đầu tư chứ không phải chi phí
    Tiếp cận 2: Trả lương cơ bản cao, nếu năng suất lao động thấp thfi DN gặp rủi ro, dẫn đến Dn quyết định trả lương căn bản thấp, điều này sẽ khó thu hút người giỏi, chẳng thể áp dụng HAY. Cách tiếp cận này thường thấy ở DN Việt Nam. Tiềm lương thường được coi là phí.

Đa phần DN trả lương cơ bản thấp (P1 và P2 thấp)

Ưu điểm:
   - doanh nghiệp nắm được đằng chuô, an toàn về tài chính. Kết quả kinh doanh tốt dẫn đến thu nhập tốt, kết quả kinh doanh không tốt , người cần lao sẽ chịu thiệt
   - Trả lương cơ bản thấp sẽ tốt hơn nếu DN cam kết tỷ lệ phân chia kết quả cuối với viên chức (hi hữu doanh nghiệp nào thực hành rõ ràng)
Hạn chế:
   - viên chức thành cộng tác viên
   - viên chức chú ý đến kết quả ngắn hạn, ít lưu ý đến mục tiêu trung và dài hạn, ít lưu ý đến mục tiêu phát triển bền vững
   - quan yếu là kết quả, không quan yếu quy trình làm việc và   đào tạo   bổ dưỡng. Về lâu dài khó thu hút người giỏi và không tạo cơ chế phát triển năng lực cho nhân sự

Một số tổ chức ứng dụng trả lương căn bản cao (P1 và P2)
Ưu điểm:
   - Thu hút được nguwoif có năng lực
   - động viên làm việc theo nhóm
   - khích lệ phát triển năng lực cá nhân
   - Chú trọng các mục tiêu phát triển vững bền
Hạn chế:
   - doanh nghiệp rủi ro nếu không có cơ chế sử dụng tối đa năng lực của nhân viên
   - Thường đi liền với cơ chế đào thải khi không hoàn thành nhiệm vụ

Khó khăn khi vận dụng 3P
   - Khó khăn trong xác định dải lương Min –Max cho từng loại công tác (lương theo công tác)
   - Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn năng lực và đánh gía năng lực để trả lương
ví dụ: Thế nào là kỹ sư, kỹ sư chính, kỹ sư cấp cao……..

Kết luận: Có thể kết hợp HAY và 3P
   - Sử dụng HAY để trả lương theo P1 (Position) và P2 (person)
   - Bổ sung cơ chế lương lậu theo p3 (performance)
   - Cân đối tỷ lệ lương theo HAY/lương theo 3P (Khoảng 60/40)

Kỷ yếu Ngày   viên chức   Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ toạ EduViet Corp

Làm việc thiếu kế hoạch - khó thành công

Một năm nữa lại sắp qua đi. Cuối năm luôn là thời gian bận rộn nhất của dân   nhân viên   , cũng là thời khắc hầu hết các cơ quan đều phải xây dựng kế hoạch viên chức cho năm mới đang đến gần. Ngoài ra, bên cạnh những kế hoạch này, Anh chị em đừng quên làm kế hoạch cho chính cá nhân của mình nhé!

Bản kế hoạch nghề nghiệp chính là “khí giới” giúp bạn trở thành chủ nhân của mai sau chính mình. Duyệt y việc kiểm tra sở thích, sự ham, kỹ năng, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, bản kế hoạch này sẽ chỉ cho bạn thấy con đường tối ưu nhất để đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong tương lai. Dưới đây là bảy  điều bạn có thể làm ngay cho năm 2014 của mình, bạn có thể khởi động từ hiện giờ.

1.Đánh giá bản thân.
Các câu hỏi tự kiểm tra (self-assessment) sẽ giúp bạn tự hiểu mình hơn.  Hình thức những câu hỏi này rất đa dạng, nhưng tựu trung chia làm bốn nhóm:
  •   điểm hay
  + Bạn làm tốt việc gì?
  + Bạn có những kỹ năng gì?
  + Tính cách nào của bạn nổi bật nhất?
  •   Điểm yếu
  + Bạn không thích loại công tác nào?
  + Những kỹ năng nào bạn không giỏi?
  + Bạn có những hạn chế gì
  •   Cần cải thiện:
  + Bạn muốn học thêm những kiến thức gì? (chuyên ngành, thiên hướng mới…)
  + Cần rèn luyện them những kỹ năng gì?
  •   mê say      
  + Bạn thích làm công tác gì? (gặp gỡ nhiều người, làm việc với các con số,   
  + Điều gì làm cho công tác của bạn có ý nghĩa? (Tiền   lương   , thăng tiến, cơ hội )

2.Thiết lập mục đích.
   Hãy tạo ra một điểm mốc để có thể xác định hiện tại bạn đang ở đâu và muốn mình đạt được gì vào thời khắc này năm tới. Từ đó xác định mục đích nghề nghiệp (ngắn hạn và dài hạn) trong công tác bạn mong muốn, nhưng chú ý là những mục tiêu này cần thích hợp với cả thị hiếu, niềm ham và năng lực của bạn. Đừng quên là bạn chỉ có thể đạt được thành công thật sự trong công tác nếu được làm đúng công tác mình yêu thích và có khả năng làm tốt. Chú ý nếu bạn đặt mục tiêu quá cao, không mang tính thực tế và lạc quan thái quá thì bạn sẽ chẳng thể nào đạt được. Không nên quá tham vọng, hãy thật thực tiễn!

3. Viết ra giấy.
   Đơn giản nhất nhưng hiệu quả nhất hãy viết ra những mục đích thật cụ thể và khả thi mà bạn nghĩ mình có thể thực hiện được. Xây dựng lịch trình thực hiện và dán chúng lên bàn, tường hoặc chỗ nào bạn luôn nhìn thấy nó.

4.Lập kế hoạch hành động.
   Bạn đã từng nghe câu: “If you fail to plan, you plan to fail” (Nếu không hoạch định công việc trước, bạn sẽ chuốc lấy thất bại) chưa? Rõ ràng, khi có một bản kế hoạch nghề nghiệp trong tay, bạn sẽ nhìn thấy rõ các mục tiêu và hành động cần thực hiện để tự quyết ngày mai sự nghiệp của mình. Vì thế hãy  lên kế hoạch cho các mục tiêu của bạn, nếu thiếu bước này thì hầu hết các mục đích của bạn đều không thể thực hành được.

5.Linh động.
   Không phải lúc nào mọi việc cũng suôn sẽ như trong kế hoạch, do đó cần phải linh động, nếu quá cứng nhắc bạn sẽ dễ dàng bị thất bại khi gặp khó khăn ngoài dự trù. Do đó khi lên kế hoạch cho các mục đích bạn nên cố gắng liệt kê các khó khăn và thách thức mà bạn có thể sẽ gặp phải. Lập một số phương án đề phòng để ứng phó với những tình huống bất ngờ.

6.Rà soát kế hoạch.
   Bạn sẽ không biết là bạn đã làm được đến đâu, được bao lăm phần của mục tiêu vì thế bạn cần phải coi xét lại mục đích và thành tựu của mình thường xuyên để xem mình đã làm đến mức nào rồi và liệu có hoàn thành được mục tiêu của mình đúng hạn hay không. Cách tốt nhất để bạn không xa cách và bỏ quên các kế hoạch của mình là bạn phải tự tạo ra các hệ thống nhắc nhở từ những cái đơn giản nhất.

7.Tự thưởng cho mình.
   Hãy tự thưởng cho mình khi thành công một công việc nào đó. Một món quà, một cuộc dã ngoại, một chầu bia, một chầu café… với bạn bè để san sẻ những kinh nghiệm của mình… Điều này giúp bạn có thêm động lực để tiếp tục thực hiện các mục đích còn lại của mình. Ngoài ra chỉ nên áp dụng với những công việc mà bạn phải khá nặng nhọc mới có được nó.

Hãy bắt đầu tụ tập vào những công tác mà bạn thật sự muốn làm và sẵn sàng cam kết với chính mình để thực hiện nó.
Chúc bạn trong năm 2014 này sẽ gặt hái được nhiều thành công khi áp dụng 8 nguyên tắc này!

Nhóm tin tức EduViet

Phương pháp phỏng vấn theo tình huống - HRM

Phương pháp phỏng vấn theo tình huống

Nguyên tắc xây dựng các tình huống Bạn tạo ra tình huống cho phép kiểm tra những gì bạn quan hoài trong thời điểm ngày nay. Ví dụ, tôi muốn đánh giá xem điều gì mà ứng viên này cho là quan trọng: lợi tích kinh doanh hay sự   lương   thiện và tinh thần bảo vệ danht iếng của cơ quan. Như vậy, tôi cần tạo ra một bài tập cảnh huống, trong đó, hai yếu tố này sẽ mâu thuẫn nhau và đề nghị ứng viên tìm lời giải.

Trường hợp1 Anh/Chị nhận được một lô kem (thuốc,…v…v..) Mà thời hạn sử dụng đã hết do sự phức tạp trong thủ tục hải quan. Anh/Chị có thể:

A/ Bán lô hàng cho các đại lý theo giá gốc và che giấu nguyên tố thời hạn (có khả năng tiên nghiệm như vậy).
B/ Bán lô hàng cho các đại lý với chế độ giảm giá và thông tin cho họ về việc lô hàng đã hết hạn sử dụng.
C/ Trả lại lô hàng cho nhà cung cấp, ưng ý thua lỗ - khoản thua lỗ chưa đến mức gây ra sự sụp đổ cho cơ quan bạn. Hãy chọn lựa phương án giải quyết và giảng giải lập luận của mình.

Trường hợp 2 Anh/Chị là nhân viên một đơn vị tham mưu. Anh/Chị có một khách hàng rất yếu về marketing (trong khi doanh nghiệp bạn lại chuyên tham mưu về lĩnh vực này). Khách hàng cần doanh nghiệp một chiến dịch quảng cáo để tung ra một nhãn hàng mới. Anh/Chị đề nghị khách hàng:

A/ Một dự án nghiên cứu thị trường quy mô và đắt tiền, việc lăng xê được thực hiện qua đối tác của đơn vị Anh/Chị.
B/ Một nhóm khách hàng thử nghiệm với phí không đáng kể cho thành viên nhóm này và đơn vị đấu thầu mà đối tác của Anh/Chị cũng là thành viên tham gia.
C/ Chọn một trong hai phương án: Anh/Chị hướng dẫn đại diện của doanh nghiệp khách hàng để họ tự tiến hành cách cách kể trên, hoặc công ty khách hàng sẽ đề nghị Anh/Chị làm điều đó.

Hãy lựa chọn phương án giải quyết và giải thích cho lập luận của mình (chỉ dành cho những người nắm vững về marketing và nguyên tắc hoạt động tham vấn).

Có thể chia các cảnh huống này làm ba nhóm:

A/ Các kỹ năng cụ thể được kiểm tra;
b/ Các giá trị và quan điểm được kiểm tra.
C/ Các mô hình hành vi và đặc điểm cá nhân được kiểm tra

Mỗi nhà lãnh đạo và chuyên gia   nhân viên   đều muốn có được một dụng cụ cụ thể cho phép mình xác định xem ứng cử viên tiềm năng có ăn nhập với vị trí công việc trong doanh nghiệp hay không. Chúng tôi xin dẫn ra một số nhóm tình huống theo chủ đề, các phương án diễn giải và đáp án. Các tình huống được đưa ra, một phần các cảnh huống này hướng đến việc mang lại sự hình dong về các giá trị, mô hình hành vi, đặc trưng cá nhân và dĩ nhiên là không có các câu giải đáp chuẩn, phù hợp với tình huống của cơ quan và văn hóa của doanh nghiệp.

Sự khác biệt cơ bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và cách thức tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh trình bày ở đâu? Mỗi một cách thức tính toán mang lại cho nhà quản lý kinh doanh thông báo phân tách nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, hôm nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Sự dị biệt cơ bản của cách thức báo cáo hoạt động kinh doanh (Profit & Loss) và cách thức tính toán dòng tiền mặt (Cash Flow) theo quan điểm kinh doanh biểu đạt ở đâu? Mỗi một phương pháp tính toán mang lại cho nhà quản trị kinh doanh thông tin phân tích nào?

Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, bữa nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Một nhân viên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công tác ngày nay, tuy nhiên do nhiều căn do khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức hoả hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự cổ vũ khuyến khích nhân sự này. 1. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân cần thiết đối với viên chức bộ phận bán hàng (bất cứ vị trí nào cần thiết cho tình huống này) và lựa chọn công cụ xác định chúng.

2. Hãy miêu tả một nhóm làm việc lý tưởng. Hiện giờ hãy nêu ra/biểu đạt vị trí của Anh/Chị trong nhóm đó.

Các điểm ưa thích của cá nhân trong nhóm làm việc, kiến thức về cơ sở quản lý

3. Hãy hình dung một cảnh huống, theo đó, trong một tập thể mà Anh/Chị quản trị, có một nhân vật nào đó rõ ràng muốn cạnh tranh với Anh/Chị trong việc gây ảnh hưởng với các thành viên. Hành động của Anh/Chị? Khả năng xây dựng mối quan hệ trong tình huống xung đột, khả năng tạo ra tương tác đối với mọi người, khả năng tạo ra sự thu hút.

4. Nhân viên thường trốn tránh bổn phận, hỏi đi hỏi lại về cách làm thế nào để hoàn thành công việc hiện tại, nhưng rút cuộc thì thực hiện tốt. Nhân sự này làm việc trong đơn vị đã được nửa năm. Tình huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị.

Phogn cách quản trị, khả năng phân tách cảnh huống phức tạp, khả năng diễn giải tư duy, có thiên hướng buộc tội nhân viên dưới quyền hoặc giải quyết tình huống phát sinh. Tri thức về luật khuyến khích độngv iên và phê bình viên chức.

5. Trong một công ty lớn cxuất hiện cảnh huống sau: trong suốt một thời kì dài, bộ phận bán hàng khu vực chỉ làm việc trong văn phòng xa cách khỏi các phòng ban khác. Phòng ban bán hàng này lớn, tương đối mạnh và chuyên nghiệp với một vị lãnh đạo kinh nghiệm. Trong một thời khắc nào đó, Ban giám đốc doanh nghiệp đưa ra quyết định sáp nhập tất cả các phòng ban vào một văn phòng chung. Mâu thuẫn xảy ra. Hãy xác định các ý kiến đúng/sai của các bên và đề nghị cách giải quyết mâu thuẫn.

Khả năng giải quyết xung đột, khả năng phân tích đa nguyên tố, khả năng tạo tác động đối với tình huống, phong cách quản lý, sắp đặt trình tự các ưu tiên.

6. Điều gì tốt hơn: một người thừa hành lý tưởng với tiềm năng trung bình hay một “ngôi sao” với tham vẳng lớn nhưng ít ổn định? Hãy giảng giải câu giải đáp của mình. Anh/Chị thích chọn ai?

Khả năng phân tích, sự ăn nhập hoặc không thích hợp của chính sách doanh nghiệp nơi viên chức được thu nạp vào làm việc

7. Hãy sắp xếp lớp lang ưu tiên của ý nghĩa các tham số dữ liệu trong cảnh huống khi Anh/Chị tiếp nhận một nhân viên bộ phận bán hàng:

Các đặc điểm cá nhân (khả năng làm việc dưới áp lực cao, thân thiện, sáng tạo...); Hãy giảng giải câu giải đáp của mình.

Sắp đặt các trình tự ưu tiên, sự phù hợp-không ăn nhập các giá trị cơ quan nơi nhân sự được hấp thụ vào làm việc.

8. Hãy thử hình dong rằng, có một người nào đó trước đây đã từng ở vào vị trí như Anh/Chị và bây chừ trở nên nhân sự dưới quyền của Anh/Chị. Cảnh huống này có thể được gọi tên là gì? Hành động của Anh/Chị?

Khả năng phân tích, diễn giải, khuynh hướng kết tội nhân viên, kỹ năng quản lý thực hành.

9. Do thiếu kinh nghiệm và sơ sểnh, một nhân sự dưới quyền của Anh/Chị đã để mất một hợp đồng làm ăn lớn. Một nhân viên khác thì lại ký được hợp đồng tương tự nhưng lại chèo kéo đối tác trích phần trăm huê hồng cho mình. Trong trường hợp thứ nhất, doanh nghiệp đã để mất một mối lợi lớn, trường hợp thứ hai – nhận được mức lợi nhuận tương đối quyến rũ. Hãy bộc lộ phản ứng của Anh/Chị và hành động trong từng tình huống.

Tính trung thực và khả năng sắp đặt, bố trí rõ ràng các trình tự ưu tiên liên quan đến việc không cho phép các hành động tạo ra nghi ngờ của nhân viên. Chừng độ nghiêm khắc khi kiểm tra sai sót, khả năng   đào tạo   nhân viên.

10. Một viên chức trước đây có kết quả làm việc xuất sắc nhưng hiện thời làm việc không được hiệu quả lắm cho dù cũng đã cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Tình huống này nên được gọi tên là gì và hành động của Anh/Chị là gì?

Phong cách và kỹ năng quản trọ, khả năng diễn giải ý nghĩ, thiên hướng buộc tội viên chức.

11. Một nhânv iên dưới quyền của Anh/Chị đã không ít lần chứng tỏ khả năng vượt trội của mình so với vị trí công việc ngày nay, bên cạnh đó do nhiều duyên do khách quan mà vẫn ngồi ở vị trí này, dù mức lương là khá cao, chưa kể mức huê hồng. Hãy tìm phương pháp để tạo ra sự động viên khuyến khích nhân sự này.

Kỹ năng cổ vũ khuyến khích nhân viên dưới quyền, diễn giải ý nghĩ.

12. Hãy thể hiện tình huống, trong đó viên chức được bố trí làm việc theo nhóm và sự tác động giữa mọi người có thể tạo ra những điều không có lợi

Khả năng nhìn nhận các biện pháp phi chuẩn (câu trả lời đúng – nếu người nhân viên ở trong tỉnh thành hoặc trong văn phòng).

13. Hãy bộc lộ chân dung một nhân viên dưới quyền lý tưởng của Anh/Chị.

Sự phù hợp giữa hình dung của người tìm việc với thực tiễn của cơ quan

14. Trong nhóm có một nhân viên thường xuyên yêu cầu mọi người giúp đỡ mình. Điều tốt và xấu trong cảnh huống này là gì.

Phân tách, diễn giải, ý kiến cáo buộc

15. Với nhân cách là một nhà lãnh đạo, Anh/Chị cần phải có khả năng quản lý con người. Khả năng này của Anh /Chị có tốt không? (có lẽ chúng ta thường nhận được câu giải đáp tệ nhất là “tạm được” hoặc “không đến nỗi lắm”). Hãy thử nêu đặc điểm của tôi như một đồng nghiệp tiềm năng hay một nhân sự dưới quyền (một cách thật cụ thể và chi tiết: nền văn hóa công sở nào thích hợp với tôi, các đặc trưng tính cách của tôi là gì, làm thế nào để khuyến khích tôi làm việc...”

Cảnh huống hao hao đã được dẫn ra để đánh giá nhân iên bán hàng và, đương nhiên là không cần phải đưa bài tập này cho người tìm việc vào vị trí quản trị phòng ban bán hàng.

Chúng ta đánh giá khả năng kiểm soát stress, khả năng đánh giá chân thực, cởi mở, kha 3năng quản trị con người dựa trên nền móng giao thiệp ngắn ngủi.

Vận vận chuyển, phân phối và phục vụ khách hàng

1. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế công tác duyệt y các nhà phân phối và nêu ví dụ về các sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi hệ thống công tác hao hao được coi là khả thi.

2. Hãy nêu ra cơ sở nền tảng của các lợi thế của việc giao hành trực tiếp từ kho bãi và dẫn ra các thí dụ về sản phẩm (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công việc na ná được coi là khả thi.

3. Hãy nêu ra cơ sở nền móng của các lợi thế của công việc duyệt hệ thống phân phối – nhà nhập khẩu trực tiếp thực hiện việc giao hàng từ tổ chức mẹ và dẫn ra các tỉ dụ về hàng hóa (thị trường, điều kiện), nơi nơi hệ thống công tác rưa rứa được coi là khả thi. Các điều kiện pháp lý bắt buộc trong tình huống rưa rứa?

4. Hãy mường tượng rằng, từ 30 khách hàng của mình, Anh/Chị cần chọn tối đa 10 nhà phân phối. Hãy xác định từ 5-10 tiêu chí. Hãy giải thích chúng.

5. Một trong những khách hàng của Anh/Chị yêu cầu phương án mua hàng thanh toán sau. Hành động của Anh/Chị? Hãy giải thích các tiêu chí mà dựa vào đó, Anh/Chị đưa ra quyết định.

6. Nhiệm vụ của Anh/Chị là kiến lập một hệ thống giảm giá linh hoạt tối đa cho các nhà phân phối. Hãy đề nghị các phương án giảm giá có thể và giảng giải hiệu quả của từng phương án.

7. Hãy hình dong rằng, Anh/Chị cần chuẩn bị một bản dự báo bán hàng cho năm tới. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? 8. Anh/Chị cần chuẩn bị một hẩu lốn sản phẩm. Anh/Chị sẽ hỏi về các dữ liệu nào, Anh/Chị sẽ tính đến chúng bằng cách nào? Khả năng lập kế hoạch hỗn tạp sản phẩm.

9. Hãy hình dung rằng, trong việc dự báo trữ lượng hàng hóa cấp thiết trong kho đã có sự sơ sót lầm lẫn. Hậu quả của tình huống này có thể là gì? Hãy mường tượng rằng Anh/Chị đã để xảy ra sự cố này. Hành động của Anh/Chị và cách giải thích? n>Việc nắm bắt ý nghĩa của việc lập mưu hoạch dự trữ hàng hóa xác thực đối với kinh doanh. Sự mường tưởng về việc quản trị hàng trữ kho.

10. Các đồng gnhiệp của Anh/Chị trong bộ phận kinh doanh muốn lượng hàng hóa cần thiết dự trữ phải có trong kho. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giải thích vì sao cảnh huống này tổng thể không có lợi xét từ quan điểm kinh doanh.

11. Nhiệm vụ của Anh/Chị - giảng giải vì sao lại cần xác định giới hạn về đơn hàng tối thiểu?

Nắm bắt tính ổn định của tiến trình kinh doanh xét từ quan điểm tổn phí cho phân phối và chuyên chở.

12. Anh/Chị có một nhóm sản phẩm mà 1 kg có giá 10.000 USD và một nhóm mà 1 kg có giá 50 USD. Hãy giải thích các giới hạn về đơn hàng tối thiểu và chuyển vận cho từng nhóm sản phẩm.

13. Khách hàng trình cho Anh/Chị một kế hoạch thời hạn giao hàng. Theo đó, bữa nay là ngày họ phải giao hàng cho Anh/Chị nhưng hàng vẫn không đến tay Anh/Chị đúng lịch. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng chịu trách nhiệm, đàm phán, kỹ năng quản lý xung đột.

14. Khách hàng yêu cầu Anh/Chị đưa ra hành động nào đó nhưng Anh/Chị lại không có thẩm quyền (ví dụ, sửa lại hóa đơn), và tỏ ra hung hăng. Hành động của Anh/Chị?

Khả năng quản trị xung đột, khả năng thương thuyết, tính trung thành trong việc tuân thủ quy định.

15. Trong các   tài liệu   mà khách hàng gửi cho Anh/Chị có một sơ sót. Anh/Chị cần thông tin điều này cho khách hàng và biết rằng, khách hàng là một người hay tự ái và dễ nối nóng. Hành động của Anh/Chị.

Khả năng làm việc với nguồn thông báo thụ động.

16. Trong thời điểm ngày nay, Anh/Chị cho phép giảm giá đối với ba nhà phân phối trong dnah sách của mình. Trong quá trình kinh doanh, con số các nhà phân phối được hưởng chế độ giảm giá có thể sẽ tăng lên nhiều. Anh/Chị sẽ tự chép tay các nhà phân phối này vào danh sách (việc chép tay này có vẻ nhanh hơn) hay sẽ tạo ra công thức hay mắt xích (việc này có vẻ lâu hơn). Giả thích cách thực hiệnc ủa mình. Sklomost với tự động hóa công việc, khả năng dự báo các chi phí trợ thì cho mai sau.

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sản xuất rất quan yếu. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, biện pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn đề xuất bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công tác thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Trước mặt bạn là nhiệm vụ sinh sản rất quan yếu. Bạn cho rằng, để giải quyết nó, giải pháp tốt nhất là phương án X. Giám đốc của bạn yêu cầu bạn phải thực hiện phương án Y. Nhưng bạn cho rằng đối với công việc thì phương án X sẽ tốt hơn. Bạn sẽ làm gì trong tình huống này?

Bạn biết cách tạo tác động đến người khác. Trước mặt bạn là khách hàng, người mà bạn có thể thuyết phục một cách dễ dàng để anh ta mua món đồ không cấp thiết mặc dầu món đồ này hoàn toàn vô hại. Bạn sẽ làm gì trong trường hợp này? Và tại sao bạn lại làm như vậy?

Hãy mường tưởng là có một người đã từng làm việc tại vị trí giống như bạn bây chừ nhưng giờ đây lại là cấp dưới của bạn. Có thể giảng giải việc này như thế nào và bạn sẽ hành động ra sao?

Mô tả công việc VỊ TRÍ viên chức MARKETNG

I. Thông báo chung:

Ví trí: NV Marketing

Phòng ban: Kinh doanh

Người quản lý trực tiếp: Giám Đốc Kinh doanh

II. Mục đích công tác:

Thực hiện các chương trình marketing đã được phê duyệt. Quảng bá đưa tăm tiếng Cty và sản phẩm được nhiều người biết đến.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Nghiên cứu sản phẩm của công ty và các đối thủ cạnh tranh khác.

2. Nghiên cứu nhu cầu người tiêu thụ về các dòng sản phẩm.

3. Phát triển thị trường cho các sản phẩm mới theo kế hoạch được giao.

4. Tham dự tập huấn các tính năng sản phẩm cho đại diện bán hàng, nhân sự bán hàng, tham gia các hoạt động marketing khác…

5. Tương trợ các hoạt động Marketing bằng cách soạn thảo, định dạng, và báo cáo các thông tin và   tài liệu   .

6. Tổng hợp các báo cáo về kiểm tra người tiêu dùng bằng cách sọan thảo, tập hợp, định dạng và tóm tắt thông tin, đồ thị, và bộc lộ.

7. Cập nhật thông báo đối thủ bằng cách nhập dữ liệu từ doanh số các chủng loại sản phẩm bằng cách sọan thảo, tụ hội, định dạng và tóm lược thông tin, đồ thị, và biểu đạt; phân phát các báo cáo

8. Tương trợ các phần diễn tả bán hàng bằng cách tụ hợp các báo giá, đề nghị, các đoạn phim, các slide thể hiện, thí điểm sản phẩm và sách giới thiệu về tính năng sản phẩm; biên soạn thảo các phân tách đối thủ và khách hàng.

9. Chuẩn bị các thơ từ và catalô bằng cách định dạng nội dung và hình ảnh; sắp đặt việc in ấn và cước chi phí trọn gói Internet.

10. Duy trì thư viện marketing bằng cách đánh giá và cung cấp thêm sách báo.

11. Cung cấp thông tin nghiên cứu và theo dõi Marketing bằng cách thu thập, phân tích, và tổng kết dự liệu và khuynh hướng.

12. Đạt được các mục đích marketing và của tổ chức bằng cách đạt được các kết quả tương tác theo đề xuất, theo các kế hoạch marketing, chương trình quảng cáo khuyến mãi.

13. Thu thập thông tin về khách hàng, nhu cầu khách hàng, khả năng khách hàng …

14. Thu thập và xử lý thông báo về các đối thủ cạnh tranh

IV. Tiêu chuẩn:

1. Nam/Nữ, từ 22 đến 30 tuổi, sức khoẻ tốt.

2. Trình độ : Đại học Kinh tế/ Ngoại thương/ Marketing.

3. Sử dụng tốt tiếng Anh, tin học văn phòng.

4. Có kinh nghiệm ít ra 1 năm ở vị trí rưa rứa.

5 thiên hướng ảnh hưởng đến môi trường làm việc trong thập niên tới - Human Capital

5 xu hướng tương tác đến môi trường làm việc trong thập niên tới

Với sự phát triển vượt bậc của Internet, xu hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.

Những tác động nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:

1. Thay đổi công nghệ

Sự phát triển của công nghệ bây chừ được ước lượng là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa liên quan hăng hái vừa thụ động đến môi trường làm việc tại các đơn vị. Thông tin truyền đi nhanh hơn, ứng dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân viên   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa thiên tài và nhân sự thông thường.

Vấn đề giải quyết viên chức dôi thừa trong thời gian tới và cuộc đấu tài năng trong mai sau là những hoạt động khốc liệt nhất và thử thách nhất đối với công tác nhân sự. Tại Việt Nam, rất nhiều công ty trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời khắc vàng để các Giám đốc viên chức có thể sàng lọc, tuyển lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho đơn vị.

2. Toàn cầu hóa sâu và rộng

Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là xu hướng không còn xa lạ ở những công ty đa quốc gia. Thời gian không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của nhà nước này là ngày làm việc của quốc gia khác.

Nguồn nhân công cũng dần chuyển dịch từ tụ hợp sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, khuynh hướng này khiến sự đào thải những viên chức yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.

Ngoài ra, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "lao động toàn cầu", nơi mà thị trường lao động là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công tác ảnh hưởng đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sinh sản đến dịch vụ, từ bán lẻ đến bán lẻ.

Ngoại giả, toàn cầu hóa còn thúc đẩy đến văn hóa đơn vị và văn hóa làm việc. Hãy hình dong trong tương lai, 1 tổ chức Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, nhân sự là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong đơn vị cũng là thách thức đối với giám đốc viên chức, người phải hòa hợp được anh tài giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho tổ chức.

3. Thắt chặt tổn phí

Các cơ quan sẽ ngày một thắt chặt phí tổn hơn hoặc tinh gọn nhân viên hơn. Điều này là thế tất. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho   đào tạo   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dư thừa viên chức yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản trị chất lượng tối ưu. Các tổ chức sẽ hòa nhịp công nghệ quản trị của nhau (ưng chuẩn toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và kiệm ước nhất.

Áp lực dành cho các giám đốc viên chức lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ nhân viên trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác huấn luyện và phát triển cũng phải được coi xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong doanh nghiệp cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho tổ chức mà không phát sinh thêm bất cứ phí nào cho đơn vị.

4. Đổi thay thị trường chóng mặt

Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các cơ quan đặc biệt là các công ty dịch vụ phải thật nhanh chóng đối phó với sự đổi thay của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được doanh nghiệp chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày một ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiết kiệm phí tối đa cùng với công nghệ quản trị tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các đơn vị càng ngày càng ác liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các cơ quan trong tương lai.

5. Tri thức quan yếu hơn tiền và công nghệ

Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, xu hướng dần chuyển dịch sang thời đại kiến thức, thời đại mà trí sáng dạ con người quan trọng hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.

Các giám đốc nhân viên sẽ phải tụ tập vào hào kiệt và lưu giữ hào kiệt. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương nhớ tiếc. Việc ứng phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công việc quản lý tài năng, phát triển tài năng thật nhanh. Đây là nghĩa vụ khá nặng nề cho bất kỳ giám đốc nhân viên nào.

Bên cạnh đó, với sự phát triển của các mạng xã hội, kiến thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có thiên hướng chọn những tổ chức tốt nhất, trả   lương   hậu hĩnh nhất. Là một tổ chức, nếu khởi đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho nhân viên với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với ý kiến cắt giảm chi phí liên tục, do đó, bổn phận của giám đốc nhân viên lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những viên chức "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.

5 khuynh hướng trên là 5 khuynh hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với xu hướng như vậy, vai trò hoạch định viên chức, tập huấn phát triển và lưu giữ thiên tài sẽ là trách nhiệm cực kỳ nặng nài nỉ cho các giám đốc nhân viên. Đối với các giám đốc nhân sự chúng ta, đây vừa là thử thách vừa là thời cơ, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành viên chức với nhau, và giá trị kiến thức thật sự của các giám đốc viên chức cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho cơ quan, xã hội.

Dũng Nguyễn - Quantri.Vn

Mặt trái của sếp tôi

Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất thiết. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, bảo ban tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh nhân không chỉ trên địa bàn tỉnh giấc, lãnh đạo tỉnh, khách hàng trong tỉnh mà còn trong phạm vi hệ thống, Anh chị hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng thích hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế nhất quyết.

LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế khăng khăng. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hiện Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những cảnh huống có thật từ các công ty cơ quan. Chuyên trang hy vẳng góp một ngôn ngữ nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và viên chức đang nghĩ gì về mình.

Thứ nhất, ông là người nóng nảy

Có lẽ chủ đề này khá quen thuộc với những người lãnh đạo có nhiều sức ép trong công tác. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh càng ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các nhà băng đã xuất hiện. Có nhẽ đây là nguyên nhân chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, đẳng cấp bị liên quan, chỉ tiêu chưa hoàn tất, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại buổi họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi đánh giá sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám giãi tỏ ý kiến, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không thích hợp với ý kiến của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ trì trệ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh ác liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng nảy thật, nhưng vì hiểu lý do vì sao, sức ép nào nên tôi cũng thông cảm và san sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng viên chức, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e dè và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, gương mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy thế toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.

Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học

Tôi nghĩ, có những điều cần khiên chế không để bộc lộ ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có nhẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng viên chức.

Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong cắt cử công tác, không điều hành nói chung

Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dù tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công tác khẩn dẫn đến nhiều phòng ban đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và chung cuộc phải đi đến thoả hiệp hợp nhất, nhưng dĩ nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh cãi mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.

Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan hoài đời sống tâm tình tình cảm của nhân sự

Những năm đầu khi tổ chức mới thành lập, quy mô các phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời kì hỏi han các phòng ban, bố trí thời kì ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực động viên viên chức. Nhưng nay, do quy mô các phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và mức độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm sự, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi hoàn cảnh, gia đình nhân sự. Đôi khi, những lời cổ vũ, biện pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít ra là lưu giữ cái tên của mỗi nhân sự rất trân trọng trong tâm tưởng của mình.

Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh

(Đặc biệt là PR chuẩn y hoạt động phong trào đoàn thể) làm Các bạn cảm thấy áp lực, thời kì cho chăm nom gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người đàn bà như chúng tôi. Có thời kì, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ miên man về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …

Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân sự khi miêu tả

Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí tuệ, sức sáng tạo, nên nhẫn nại lắng tai và khuyến khích, thậm chí những điều viên chức nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người nóng ruột, một lần đứng lên trước toàn thể cơ quan, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng miêu tả bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do vì sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.

Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”

Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm viên chức cảm thấy mệt mỏi và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có tức là chưa động viên nhân sự làm việc, gây sức ép tâm lý và găng tay. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân sự sử dụng nhiều biện pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và cố nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, khuyết điểm…Thay vào đó, có thể nói, "Các bạn đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể giúp đỡ hay san sớt được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…

Thứ tám, thông báo lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời

Sếp ít khi thông báo lịch đi công tác cho cấp Phó (mà phê chuẩn Phòng đơn vị Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là giấy tờ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dầu trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm nhiệm), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong đơn vị đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong cắt cử phân nhiệm rõ ràng rồi, đề nghị Phó giám đốc phải thực thi trách nhiệm của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng doanh nghiệp Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp bàn bạc với cấp Phó, có lúc sếp lại không.

Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến bất thường

Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải tiếp xúc và xin quan điểm sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao thiệp, do xúc tiếp ít (vì địa điểm ở xa trọng điểm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin quan điểm đều hỏi chị văn thư "bữa nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, Cả nhà nếu không diễn tả tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với nhân viên nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình biểu thị và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm cảnh, ai cũng thế thôi, công việc trơn thì dễ vui vẻ, thân thiện, công việc nhiều, bít tất tay thì sẽ kéo theo tâm cảnh căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế xúc cảm nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị cảnh ngộ chi phối.

Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người

Vì sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hồ hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần trò chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hồ hết là đúng, có những điều kiểm tra với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tiễn tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá kiêu hãnh về mình. Mặc dù sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công việc tại tổ chức thanh tra chính đơn vị chúng tôi). Khái quát, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một đôi lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong thế cuộc một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?

Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã thể hiện ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và mến mộ bởi anh tài và khả năng liên quan rộng, mỗi ngôn ngữ của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa đơn vị vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa đơn vị tôi trở nên doanh nghiệp thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao nhiêu trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…

Theo pailema.Edu.Vn