Chuyện thải hồi nhân viên

Chuyện thải hồi nhân sự

Vào đầu năm nay, Jobsite, một trang web   tuyển dụng   trực tuyến của Anh, đã tiến hành điều tra 2000 người trước khi đi đến kết luận về những duyên do khiến người cần lao nói lời chia tay với nhà   tuyển dụng   . Kết quả là cứ 3 nhân sự mất việc thì có đến 2 người đưa ra lý do không thể hòa hợp với tập thể, chẳng thể thâm nhập vào văn hóa tổ chức. Cách tốt nhất để giải quyết là nhà tuyển dụng cần chú ý đánh giá khía cạnh này ngay từ thời đoạn xúc tiếp với người tìm việc trong thời gian phỏng vấn. Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp lại cho rằng cần có một khoảng thời kì cố định để thử thách rồi đưa ra câu giải đáp cũng chưa muộn.

Vì sao nhân sự mới rời đi?

Việc không thể hòa nhập vào môi trường làm việc có duyên do bắt nguồn từ cả 2 phía là nhà phỏng vấn và người tìm việc: nhà phỏng vấn luôn đặt ra những câu hỏi quen thuộc có sẵn và ứng viên cũng đáp lại bằng những câu trả lời theo mẫu cho trước. 54% ứng cử viên than phiền rằng họ không nhận được thông báo đầy đủ và bản thân họ cũng bị nhà phỏng vấn hiểu sai, chưa kể có đến 91% ứng cử viên chỉ nói những gì mà họ cho rằng nhà tuyển dụng muốn nghe.

Như vậy, vô hình chung cả 2 phía đã làm đối phương lầm lẫn về các kỹ năng, phẩm chất của mình và sự thực chỉ hé lộ khi quyết định đã được bằng lòng, ứng viên trở nên nhân sự chính thức của tổ chức.

Cố nhiên, việc ứng viên có hòa đồng được với tập thể hay không là rất quan yếu, nhưng điều này quả thực rất khó xác định dựa trên những cuộc phỏng vấn. Cho nên, thỉnh thoảng người ta phải nhờ đến sự viện trợ của một số trắc nghiệm tâm lý, dù biết trước rằng mức độ chuẩn xác của những kết quả thu được chỉ là tương đối. Không ít nhà phỏng vấn lại có ý kiến khác. Họ cho rằng khi bản thân không phải là chuyên gia phân tách tâm lý, thì cách thức đơn giản và an toàn hơn cả đối với họ vẫn là tiến hành buổi phỏng vấn tiêu chuẩn và đặt những câu hỏi tiêu chuẩn. Ở đây, điều quan yếu đối với nhà phỏng vấn là tìm hiểu về động cơ và những nguyên cớ thực sự khiến ứng cử viên chọn đơn vị của họ chứ không phải bất cứ doanh nghiệp nào khác.

Khả năng hòa nhập của nhân sự mới vào môi trường văn hóa tập thể đã hình thành trước đó sẽ được biểu lộ hoàn toàn trong thời gian thử việc. Thực tế cho thấy, đa số các “quân nhân mới” không vượt qua được thời đoạn khó khăn này không phải vì lý do nhà phỏng vấn không hài lòng với kỹ năng chuyên môn của họ, mà chính là vì họ không thể quen được với phong cách làm việc và hoạt động của tập thể mới. Như thế, mọi việc quay trở lại từ đầu với quá trình   kiếm tìm   , sàng lọc và tuyển dụng…

Để tránh những quyết định tuyển dụng không mang lại hiệu quả khi viên chức mới chóng vánh ra đi, có tổ chức đã để cấp trên trực tiếp của bộ phận có vị trí cần tuyển dụng đến tham dự phỏng vấn, có nơi yêu cầu người tìm việc thử làm việc trong một đôi ngày. Ngoại giả, điều này ít xảy ra, vì các cơ quan đều e ngại ứng cử viên, dù chỉ trong thời hạn ngắn ngủi và với trình độ không thích hợp, sẽ tiếp cận được những bí hiểm kinh doanh của mình.

Biện pháp sáng suốt nhất có lẽ là đặt ra những tiêu chuẩn của riêng mình, tức là thiết lập hệ thống các giá trị sao cho toàn bộ nhân viên có thể nắm bắt và thấu hiểu, bao gồm khả năng dàn xếp quan hệ với tất cả đồng nghiệp trong đơn vị, các giá trị ý thức, khát vẳng thay đổi và phát triển, sự quan tâm tình thật đối với mọi người. Việc ứng cử viên có thích hợp và bằng lòng những giá trị này hay không sẽ trở nên rõ ràng sau khi đánh giá và phỏng vấn. Nếu ứng viên diễn tả bản thân là một chuyên gia siêu đẳng, nhưng lại không ăn nhập với văn hóa đơn vị, thì gần như vững chắc là anh ta sẽ không có được cái gật đầu của nhà phỏng vấn: bao giờ cũng vậy, các đơn vị cần bảo vệ sự toàn vẹn của nền móng văn hóa đã được tập thể nhân viên của mình dày công xây đắp và họ không chấp nhận đánh đổi văn hóa tổ chức để lấy một ứng cử viên có vẻ hoàn hảo .

Còn viên chức cũ bị sa thải vì lý do gì?

Có đến 95% xác suất các cơ quan không sa thải nhân viên chỉ vì lý do đang có những người với khả năng tương đương và hài lòng mức ưu đãi thấp hơn muốn ứng cử vào vị trí của anh ta. Thế nhưng vì sự không trung thành với cơ quan, từ nhân sự hợp đồng đến giám đốc điều hành đều phải trả giá đắt.

Nguyên do cốt yếu của phần nhiều các quyết định thải hồi là không hoàn tất nhiệm vụ. Theo thống kê của dự án phát triển   viên chức   do Begin Group tiến hành, có đến 45% số trường hợp bị sa thải là vì lý do này, trong đó không loại trừ những nhà quản lý cao cấp không đáp ứng được kỳ vọng của các chủ đầu tư.

Số giám đốc bị cho mất việc vì lý do không trung thành với cơ quan có phần ít hơn. Kết quả điều tra cho thấy, số nhân viên bị thải hồi vì không trung thành hay chẳng thể hòa hợp với văn hóa doanh nghiệp chiếm 12%. Cũng cần nói thêm rằng bộ phận viên chức luôn cảm thấy khó khăn mỗi khi phải quyết định cho các nhà quản lý cấp cao nghỉ việc, bởi tập thể cần có thời gian để làm quen và thích nghi với phong cách làm việc của nhà quản trị mới, chưa kể hoạt động thường nhật có thể bị thúc đẩy xấu.

Hơn 20% công ty được hỏi đã thừa nhận rằng họ buộc phải nói lời chia tay với viên chức của mình do những vấn đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh. Việc mất mát viên chức còn làm các cơ quan đau đầu hơn, nếu những người từng nắm giữ các vị trí quan trọng trước kia nay chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, nhưng bù lại, chỉ có 5% số đơn vị thải hồi nhân sự vì lý do tìm được người tìm việc đòi hỏi mức   lương   thấp hơn.

Lại có những trường hợp thải hồi gây ra không ít sửng sốt và hoàn toàn không mang tính điển hình. Ví dụ có cơ quan quyết định cho viên chức mất việc chỉ vì lý do các nhân viên này thường xuyên sử dụng hộp thư điện tử và Internet vào mục đích các nhân. Tính chất thiết thực của vấn đề làm cho America Management phải tiến hành cuộc nghiên cứu trang nghiêm với sự tham gia của 1100 nhân viên văn phòng ở nhiều doanh nghiệp khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả cho thấy, có đến ¾ số người được hỏi thừa nhận đã để công tác chậm trễ đáng kể chỉ vì sử dụng Internet.

(Quantri.Vn)

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

1 Hoạch định nguồn nhân công là gì?

Hoạch định nguồn nhân công là quá trình coi xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân công để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Hoạch định nguồn nhân công sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Tổ chức cần những nhân sự như thế nào?

- Khi nào đơn vị cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có săn những người ăn nhập chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? đơn vị sẽ   tuyển dụng   họ từ bên ngoài hay chọn lọc từ những viên chức hiện có?

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày một biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?

Hoạch định nguồn nhân công được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân công;

2 phân tích thực trạng nguồn nhân lực;

3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân công;

4 đồ mưu hoạch thực hành;

5 đánh giá việc thực hành kế hoạch.

Dưới đây, chúng ta sẽ tuần tự tìm hiểu từng bước.

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân công

Để dự báo nhu cầu nhân công một cách xác thực, bạn cần phải nắm rõ trong ngày mai, doanh nghiệp của bạn:

.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

.Cần phải thực hành những hoạt động gì?

.Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

.Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân công của đơn vị, bao gồm:

.Số lượng: bao lăm nhân viên cho từng vị trí công việc?

.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết là gì?

.Thời kì: khi nào thì cần?

Bước 2: phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục tiêu xác định những ưu và nhược điểm nguồn

Nhân lực hiện có tại doanh nghiệp.

Khi phân tách, bạn cần căn cứ vào các nhân tố sau

Những nguyên tố phân tách về mặt hệ thống:

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm

Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

Cơ cấu đơn vị: loại hình hoạt động, nghĩa vụ, quyền hạn

Và mối quan hệ công tác trong cơ cấu.

Các chính sách   quản lý nguồn nhân lực   (   tuyển dụng   ,   huấn luyện   ,khen thưởng, kỷ luật v.V.)

Những nhân tố phân tích về mặt quá trình:

Chừng độ quyến rũ của công tác đối với nhân viên.

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

Môi trường văn hóa của cơ quan.

Phong cách quản lý.

Tính rõ ràng và cụ thể của các mục đích mà cơ quan đãvạch ra.

Những rào cản hoặc các tồn tại của tổ chức.

Việc cải tiến các hoạt động   quản lý nguồn nhân lực   trong công ty.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân công

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị để xác định liệu nhân lực đang dôi dư hay thiếu hụt so với nhu cầu của cơ quan. Sau đó, bạn cần chọn lựa các giải pháp để khắc phục sự dôi thừa hoặc thiếu hụt nhân công.

Bước 4: đồ mưu hoạch thực hành

.Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung cốt tử sau đây:

.Kế hoạch tuyển dụng nhân sự;

.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu công ty;

.Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân sự;

.Kế hoạch tinh giản cần lao dư thừa.

Bước 5: đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải:

.Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;

.Phân tích duyên cớ dẫn đến các méo mó đó;

.Đề ra các giải pháp điều chỉnh lệch lạc và các biện pháp hoàn thiện.

Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân công cần thiết trong mai sau, cơ quan cần phải   kiếm tìm   nguồn nhân lực này để bảo đảm nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để thực hành hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân công, phân tách thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân công, lập kế hoạch thực hành, đánh giá kế hoạch thực hành. Đây là quá trình chung và được ứng dụng linh hoạt trong các đơn vị khác nhau. Các bước phải được thực hành rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong công ty.

P5media.Vn