5 xu hướng tương tác đến môi trường làm việc trong thập niên tới
Với sự phát triển vượt bậc của Internet, xu hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần thay đổi.
Những tác động nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:
1. Thay đổi công nghệ
Sự phát triển của công nghệ bây chừ được ước lượng là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa liên quan hăng hái vừa thụ động đến môi trường làm việc tại các đơn vị. Thông tin truyền đi nhanh hơn, ứng dụng tốt hơn, cắt giảm nhân viên nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa thiên tài và nhân sự thông thường.
Vấn đề giải quyết viên chức dôi thừa trong thời gian tới và cuộc đấu tài năng trong mai sau là những hoạt động khốc liệt nhất và thử thách nhất đối với công tác nhân sự. Tại Việt Nam, rất nhiều công ty trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời khắc vàng để các Giám đốc viên chức có thể sàng lọc, tuyển lựa để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho đơn vị.
2. Toàn cầu hóa sâu và rộng
Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là xu hướng không còn xa lạ ở những công ty đa quốc gia. Thời gian không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của nhà nước này là ngày làm việc của quốc gia khác.
Nguồn nhân công cũng dần chuyển dịch từ tụ hợp sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, khuynh hướng này khiến sự đào thải những viên chức yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.
Ngoài ra, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "lao động toàn cầu", nơi mà thị trường lao động là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công việc như gia công phần mềm hoặc những công tác ảnh hưởng đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sinh sản đến dịch vụ, từ bán lẻ đến bán lẻ.
Ngoại giả, toàn cầu hóa còn thúc đẩy đến văn hóa đơn vị và văn hóa làm việc. Hãy hình dong trong tương lai, 1 tổ chức Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, nhân sự là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong đơn vị cũng là thách thức đối với giám đốc viên chức, người phải hòa hợp được anh tài giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho tổ chức.
3. Thắt chặt tổn phí
Các cơ quan sẽ ngày một thắt chặt phí tổn hơn hoặc tinh gọn nhân viên hơn. Điều này là thế tất. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho đào tạo và phát triển, sẽ không còn tình trạng dư thừa viên chức yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản trị chất lượng tối ưu. Các tổ chức sẽ hòa nhịp công nghệ quản trị của nhau (ưng chuẩn toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và kiệm ước nhất.
Áp lực dành cho các giám đốc viên chức lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ nhân viên trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác huấn luyện và phát triển cũng phải được coi xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong doanh nghiệp cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm triển khai những dự án cho tổ chức mà không phát sinh thêm bất cứ phí nào cho đơn vị.
4. Đổi thay thị trường chóng mặt
Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các cơ quan đặc biệt là các công ty dịch vụ phải thật nhanh chóng đối phó với sự đổi thay của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được doanh nghiệp chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày một ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tiết kiệm phí tối đa cùng với công nghệ quản trị tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các đơn vị càng ngày càng ác liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các cơ quan trong tương lai.
5. Tri thức quan yếu hơn tiền và công nghệ
Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, xu hướng dần chuyển dịch sang thời đại kiến thức, thời đại mà trí sáng dạ con người quan trọng hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.
Các giám đốc nhân viên sẽ phải tụ tập vào hào kiệt và lưu giữ hào kiệt. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương nhớ tiếc. Việc ứng phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công việc quản lý tài năng, phát triển tài năng thật nhanh. Đây là nghĩa vụ khá nặng nề cho bất kỳ giám đốc nhân viên nào.
Bên cạnh đó, với sự phát triển của các mạng xã hội, kiến thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có thiên hướng chọn những tổ chức tốt nhất, trả lương hậu hĩnh nhất. Là một tổ chức, nếu khởi đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho nhân viên với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với ý kiến cắt giảm chi phí liên tục, do đó, bổn phận của giám đốc nhân viên lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những viên chức "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.
5 khuynh hướng trên là 5 khuynh hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với xu hướng như vậy, vai trò hoạch định viên chức, tập huấn phát triển và lưu giữ thiên tài sẽ là trách nhiệm cực kỳ nặng nài nỉ cho các giám đốc nhân viên. Đối với các giám đốc nhân sự chúng ta, đây vừa là thử thách vừa là thời cơ, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành viên chức với nhau, và giá trị kiến thức thật sự của các giám đốc viên chức cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho cơ quan, xã hội.
Dũng Nguyễn - Quantri.Vn
Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất thiết. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn giúp đỡ tôi phát triển, bảo ban tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng doanh nhân không chỉ trên địa bàn tỉnh giấc, lãnh đạo tỉnh, khách hàng trong tỉnh mà còn trong phạm vi hệ thống, Anh chị hàng, đối tác ở nhiều tỉnh, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng thích hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế nhất quyết.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế khăng khăng. Bắt đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hiện Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những cảnh huống có thật từ các công ty cơ quan. Chuyên trang hy vẳng góp một ngôn ngữ nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và viên chức đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng nảy
Có lẽ chủ đề này khá quen thuộc với những người lãnh đạo có nhiều sức ép trong công tác. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh càng ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các nhà băng đã xuất hiện. Có nhẽ đây là nguyên nhân chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, đẳng cấp bị liên quan, chỉ tiêu chưa hoàn tất, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại buổi họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi đánh giá sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám giãi tỏ ý kiến, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không thích hợp với ý kiến của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ trì trệ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh ác liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng nảy thật, nhưng vì hiểu lý do vì sao, sức ép nào nên tôi cũng thông cảm và san sẻ. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản lý này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng viên chức, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, nhân viên chúng tôi cũng cảm thấy e dè và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, gương mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy thế toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần khiên chế không để bộc lộ ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có nhẽ, tôi cũng không rơi vào tâm trạng hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng viên chức.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong cắt cử công tác, không điều hành nói chung
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một vài tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dù tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công tác khẩn dẫn đến nhiều phòng ban đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và chung cuộc phải đi đến thoả hiệp hợp nhất, nhưng dĩ nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh cãi mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời gian quan hoài đời sống tâm tình tình cảm của nhân sự
Những năm đầu khi tổ chức mới thành lập, quy mô các phòng ban không lớn, số lượng nhân viên không nhiều thì sếp dành nhiều thời kì hỏi han các phòng ban, bố trí thời kì ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực động viên viên chức. Nhưng nay, do quy mô các phòng ban quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và mức độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm sự, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi hoàn cảnh, gia đình nhân sự. Đôi khi, những lời cổ vũ, biện pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít ra là lưu giữ cái tên của mỗi nhân sự rất trân trọng trong tâm tưởng của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR chuẩn y hoạt động phong trào đoàn thể) làm Các bạn cảm thấy áp lực, thời kì cho chăm nom gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người đàn bà như chúng tôi. Có thời kì, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ miên man về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân sự khi miêu tả
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí tuệ, sức sáng tạo, nên nhẫn nại lắng tai và khuyến khích, thậm chí những điều viên chức nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người nóng ruột, một lần đứng lên trước toàn thể cơ quan, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng miêu tả bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do vì sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngại ngần trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm viên chức cảm thấy mệt mỏi và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có tức là chưa động viên nhân sự làm việc, gây sức ép tâm lý và găng tay. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân sự sử dụng nhiều biện pháp, thậm chí giải pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và cố nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, khuyết điểm…Thay vào đó, có thể nói, "Các bạn đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể giúp đỡ hay san sớt được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông báo lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông báo lịch đi công tác cho cấp Phó (mà phê chuẩn Phòng đơn vị Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là giấy tờ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (mặc dầu trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó đảm nhiệm), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong đơn vị đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong cắt cử phân nhiệm rõ ràng rồi, đề nghị Phó giám đốc phải thực thi trách nhiệm của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng doanh nghiệp Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp bàn bạc với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến bất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải tiếp xúc và xin quan điểm sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao thiệp, do xúc tiếp ít (vì địa điểm ở xa trọng điểm), hoặc do tính cách e dè, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin quan điểm đều hỏi chị văn thư "bữa nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo quan điểm của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, Cả nhà nếu không diễn tả tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với nhân viên nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình biểu thị và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm cảnh, ai cũng thế thôi, công việc trơn thì dễ vui vẻ, thân thiện, công việc nhiều, bít tất tay thì sẽ kéo theo tâm cảnh căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế xúc cảm nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị cảnh ngộ chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Vì sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hồ hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần trò chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hồ hết là đúng, có những điều kiểm tra với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tiễn tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá kiêu hãnh về mình. Mặc dù sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động rút lui trước (nay công việc tại tổ chức thanh tra chính đơn vị chúng tôi). Khái quát, mọi sự nhìn nhận qua tiếp xúc một đôi lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong thế cuộc một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã thể hiện ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và mến mộ bởi anh tài và khả năng liên quan rộng, mỗi ngôn ngữ của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa đơn vị vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa đơn vị tôi trở nên doanh nghiệp thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao nhiêu trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn
